Produkt-ledere tar over for team-lederere: Sånn følger de nå opp team-helsa

Mange team gjennomfører teamhelsesjekker, men får lite ut av dem fordi resultatene ikke følges opp. 

Da blir teamhelse fort «nok en måling» i stedet for et verktøy for læring og forbedring.

Denne artikkelen handler om den viktigste delen av teamhelsesjekken: hva dere gjør etter at svarene er samlet inn, og hvordan oppfølgingen kan bli en del av teamets kontinuerlige læring.

Team-lederne borte

Måling av teamhelse er noe vi har jobbet med i mange år i SpareBank 1 Utvikling. 

Sissel Sveum skrev om hvordan teamet har det på hjemmekontor under pandemien. Temaet er ikke mindre aktuelt nå som AI, agentisk utvikling, og nye arbeidsformer påvirker hvordan team samarbeider og lærer.

Hos oss har det også skjedd store organisatoriske endringer det siste året. Teamlederrollen er avskaffet, og produktlederne har fått større ansvar for teamdimensjonen, med støtte fra coacher. 

Derfor har vi jobbet med å gjøre innsamlingen av teamhelsedata enklere, slik at produktlederne kan bruke mer tid på det viktigste: oppfølgingen med teamet.

Med 60–70 team finnes det ingen metode som passer for alle. Men noen prinsipper går igjen. 

Her er en stegvis guide til hvordan man kan følge opp teamhelse sammen med teamet. 

#1. Forstå hvorfor

Jeg har sett mange ulike praksiser for teamhelsesjekker. 

Noen team opplever det som «nok en måling», ofte fordi resultatene ikke brukes til noe. Hvis teamet gang på gang gir innspill uten at noe skjer, mister de troen på målingen. Da faller både engasjementet og svarprosenten.

Start derfor med å avklare hvorfor dere gjør teamhelsesjekken. Den er både et lederverktøy og et samtalegrunnlag. 

Teamet har et felles ansvar for å bidra til at teamet fungerer godt.

#2. Tolk resultatet sammen

Tolkningen av data gjøres sammen som team. Hensikten er å etablere en felles virkelighetsoppfatning. 

Du kan gjerne gjøre en rask screening først: se på svarfordeling, trend og kommentarer. Ikke for å konkludere alene, men for å være bedre forberedt til samtalen. 

Hvis dataene tyder på at én eller få personer har det vanskelig, kan individuelle samtaler være klokere først. Men som hovedregel er felles tolkning både mer lærerikt og mer effektivt.

Samtalen kan være et eget møte, eller inngå i teamets faste rytme for kontinuerlig forbedring. Har teamet ukentlig lynretro og/eller månedlig retro, kan det være en god arena. Når teamet er samlet, kan dere starte med noen enkle refleksjonsspørsmål:

• Hva ser vi?
• Hva overrasker oss?
• Hva går igjen?
• Hvordan er svarfordelingen - skjuler snittet stor spredning?

– Et lite manifest mot perfeksjonsfellen

– Hvis jeg skal være ærlig, er det aldri hoppene som har vært den største bommerten. Det er ventingen, skriver Tom Erik Frydenlund i NovaCare om å styre en organisasjon.

#3. Hva ligger bak?

Neste steg er å utforske hva som ligger bak svarene. Hvordan dere gjør det, avhenger av tid, teamstørrelse, modenhet og psykologisk trygghet. Her er to mulige tilnærminger.

Alternativ 1: Når dere trenger bred involvering

En effektiv metode er 1–2–4-all. Den lar alle delta gjennom individuell refleksjon, diskusjon i par og deling i større grupper. Poenget er å unngå at de sterkeste stemmene tar all plass. Kombiner gjerne metoden med Lean coffee, der teamet selv velger hvilke temaer som er viktigst å diskutere. Målet er å ende med ett til tre temaer teamet vil gå videre med.

Alternativ 2: Når temaet allerede er tydelig

Hvis det er åpenbart hva teamet bør diskutere, kan dere gå rett på sak. Dette passer når tiden er knapp, eller når leder har tydelige føringer. Bruk likevel gjerne 1–2–4-all for å involvere alle. Vær forsiktig med å bruke denne varianten hver gang bare for å spare tid; da kan dere gå glipp av viktig innsikt fra teamet.

Lar team bestemme selv, «uten estimering, planning, retros»

– Slik frihet krever mye tillit, men fostrer eierskap, engasjement og innovasjon, skriver Runar Halse i Conta, om å jobbe i selvorganiserende team.

Uansett hvilket alternativ som velges er det fasilitators ansvar å sørge for at alle blir hørt, og at spørsmålene er åpne nok til å skape refleksjon.

Noen team gjør alt i ett møte: svarer på en live teamhelsesjekk i Menti, tolker resultatet, diskuterer og lander tiltak på 30–45 minutter. Det kan fungere godt for små og modne team med høy psykologisk trygghet. Det er også verdt å prøve hvis svarprosenten er lav, fordi teamet får resultatet umiddelbart og kan bruke energien der og da.

#4. Fra innsikt til handling

Tiltak kommer ikke etter samtalen; de vokser fram i den. Målet er ikke en lang liste, men noen få grep som faktisk kan bedre teamets hverdag. Ta utgangspunkt i temaene dere har valgt, og spør: Hva kan vi som team gjøre med dette?

Gode tiltak er:

• konkrete
• små nok til å kunne prøves ut
• tydelig knyttet til funnene i teamhelsesjekken
• eid av noen
• lette å følge opp

Det er også nyttig å tenke på tiltak som små eksperimenter. Hva skal vi teste? Hvor lenge? Hvordan vet vi om det virker? Da blir det lettere å lære underveis og justere kursen.

Noen tiltak kan teamet eie selv. Andre må løftes videre fordi de handler om rammer, prioriteringer eller avhengigheter utenfor teamet. Vær tydelig på hva teamet kan påvirke, og hva som må tas et annet sted. Min erfaring er at ett til tre tiltak er nok.

Den vanligste feilen er at tiltakene blir for store, for uklare eller uten tydelig eierskap. Små tiltak som faktisk blir fulgt opp, er mer verdt enn store forbedringsplaner som aldri forlater tavla. Som fasilitator må du passe tiden, slik at dere rekker å lande tiltak før møtet er over.

Til slutt

Når dere har valgt tiltak, må de følges opp. 

Team er ofte travle, men kontinuerlig forbedring og læring må prioriteres. 

Fra Radical Focus lærte vi at helsemetrikker som blinker rødt alltid er pri 1. 

Hvis teamet mangler fart og flyt, bør det være det viktigste problemet dere jobber med neste uke. 

Ikke neste kvartal.

Demoer, fagdager og hackathon holdt ikke – dette ble løsningen

Demoer, fagdager og hackathon var ikke nok for Fremtind. Sercan Leylek forklarer hvorfor de heller begynte med hospiteringsdager.

Referanser

• Adrian Liard (2019, 6 mai). Agenda-Less Yet Effective Meetings: An Illustrated Guide To Lean Coffee
• Anders Skifte (2024, 26. januar). Mål og mening med Radical Focus
• Christina Wodtke (2015) Radical Focus. Cucina Media, LLC
• Henri Lipmanowicz and Keith McCandless — 1–2–4-All — Liberating Structures
• Sissel Sveum (2020, 24. november) Hvordan har teamet det når alle er på hjemmekontor?

Har du også fått ansvaret? Sånn kommer du i gang!

"Er du produktleder, men har lyst til å lære mer om produktledelse? Da har jeg leselista for deg!" skriver Kristofer Giltvedt Selbekk.