- Jeg er ansatt for å være den dummeste i rommet

"Jeg er bare en kollega som er spesialist i et annet fag" skriver avdelingsleder Bård Singstad.

Bård Singstad er avdelingsleder for Knowit i Oslo, og har noen tanker om det å være "den dummeste i rommet". 📸: Andreas Widerøe Slettevold
Bård Singstad er avdelingsleder for Knowit i Oslo, og har noen tanker om det å være "den dummeste i rommet". 📸: Andreas Widerøe Slettevold Vis mer

Jeg jobber som leder i en av dyktigste fagmiljøene i Norge, og jeg har innsett at jeg er ansatt for å være den dummeste i rommet.

Jeg er ansatt for å være den som forstår aller minst av teknologien, aller minst av dybden og den som faller aller raskest av når de andre begynner å diskutere detaljene.

Jeg er ikke alene som leder i en slik situasjon. Vi lever i et samfunn hvor kompetanse er blitt den viktigste varen i svært mange bransjer. Men hva skal vi gjøre da — alle vi dummingene — midt blant alle smartingene?

«Hva er oppgaven til den dummeste i rommet?»

Knowit har et av de mest kompetente fagmiljøene i sin bransje. Vi jobber hver eneste dag med helt sentrale deler av hverdagen din. Når du tar bussen på jobben, logger inn i banken, sjekker pensjonen din eller skal fortelle Folkeregisteret at du vil skifte navn, så har folk fra Knowit vært involvert for å sikre at din hverdag fungerer best mulig.

Så hvordan tenker vi rundt ledelse? Hva kan vi gjøre for å sikre at kvaliteten på tjenester vi lever av holder et godt faglig nivå? Hvordan sikrer vi at Knowit er konkurransedyktig og i front av teknologi og metode?

Eller med andre ord; hva er oppgaven til den dummeste i rommet?

Atomer og bits

For bare noen få år siden var forholdet mellom ansatte og bedriften avklart. Bedriften eide lokalene og maskinene. De ansatte gjorde tiden sin tilgjengelig og fikk dermed tilgang til maskinene slik at de kunne utøve faget sitt og tjene til livets opphold. Utenfor portene sto det alltids nye fagfolk som ville inn, som måtte inn for å få utøvet faget sitt og tjene penger slik at de kunne brødfø seg og sin familie!

Selv i intellektuelle og kreative yrker var det nødvendig med dyre maskiner og betydelige støtteapparat, for at man kunne produsere varer og tjenester.

Når jeg begynte min arbeidskarriere var det i mediebransjen, hvor man var avhengig av trykkerier og et avansert distribusjonsapparat for at journalistene skulle få publisert arbeidet sitt. I dag er det mange av mine kollegaer fra denne tiden som lever av å publisere materialet sitt på plattformer hvor kostnaden ved publisering, tilsynelatende, er null.

Digitalisering fører til at stadig større grupper arbeidere ikke lengre er avhengig av produksjonsmidler. Noen av de største selskapene i verden i dag består i hovedsak av intellektuelle verdier. Det vil si at arbeidsgiverne ikke lengre kan kontrollere sine ansatte gjennom kontroll på maskinene, eller som Nicholas Negroponte sa i boken Being Digital i 1995; atomer er ut og bits er inn!

Men også i tradisjonelle bransjer — for eksempel eiendom, transport eller detaljhandel — blir verdiutviklingen knyttet til innovasjonskraft, endringsevne og rask tilpasning av tilbudet til markedet, stadig viktigere. Når jeg hadde bedriftsøkonomi for 30 år siden ga det mening å snakke om varige konkurransefortrinn gjennom kontroll av distribusjonskanaler, eiendom, eller andre landfaste verdier. I dag har globalisering og digitalisering ført til at det er veldig få bransjer som sitter på slike varige konkurransefortrinn. Hvis man skal klare seg i konkurransen i dag, er det omstillingskraft, innovasjon og fleksibilitet som gjelder.

Følgene av dette er at det har oppstått en ny elite av arbeidere. De som tidligere bygget seg en karriere fordi man hadde lang erfaring, som gjorde slik de ble fortalt og minimerte risiko, blir skjøvet til side av en ny generasjon som utfordrer det etablerte, som våger å eksperimentere og som lærer av feilene de gjør.

Milleniums med skattekort

Begrepene Milleniums og Generasjon-X-Y-Z forsøker å beskrive hva som kjennetegner det denne nye eliten er opptatt av. Jeg er ikke sikker på at beskrivelsene av disse generasjonene egentlig handler om når man er født. Kanskje handler det mer om en kulturell endring knyttet til hvordan man tenker? En de eldste utviklerne i min bedrift sa på et møte vi hadde med nyutdannede: “Det er en ting dere ikke må glemme, dere er ansatt som utviklere — ikke som programmerere”.

«Det er en ting dere ikke må glemme; dere er ansatt som utviklere — ikke som programmerere.»

Jeg tror det han mente var at programmering kun er en hygienefaktor. Det er det språket de bruker til å uttrykke seg på. Det vi lever av er å utvikle, endre, og forbedre virksomhetene vi arbeider for.

Våre kunder bryr seg fint lite om vi skriver nydelige for-løkker eller om vi har unit-tester i koden vår. Det de ønsker seg er at de kan tilpasse seg raskt og at de hele tiden fornyer seg, og at det vi leverer kan forvaltes og utvikles i takt med behovene deres.

Hvis vi klarer det så kommer selvsagt for-løkker og unit-testene helt av seg selv. Heldigvis så tror jeg at dette er noe som passer de som jobber hos oss, helt uavhengig av når de er født.

For vi etterstreber nemlig å ha ansatte som stadig ønsker å utvikle seg, faglig og personlig. Vi vil ha folk som ønsker å jobbe med kunder og prosjekter som har betydning for dem selv og mennesker rundt dem. De skal brenne for det de jobber med.

Men fordi vi innser at folk som lever liv som bare består av jobb fort blir fullstendig utbrent, ønsker vi også at folkene våre tjener godt og har gode vilkår, slik at de kan dyrke egne interesser og familie i tillegg til jobben. For de skal brenne for ting de ikke jobber med også.

Ledelse av moderne kompetansebedrifter

I min karriere har jeg vært på et utall av møter hvor vi har prøvd å målt oss frem til suksess. Vi har sett på faktureringsgrad, prosjektøkonomi, marginer og i et forsøk på å få kontroll på dette, har vi har innført kontrollrutiner, rapporter og stram oppfølging av folk og prosjekter. Jeg tror ikke dette alene er hverken spesielt effektivt eller veldig smart.

Hvis vi skal få folk som skal jobbe med utvikling av våre kunder til å bruke sin kompetanse og kreativitet, kan vi ikke piske dem til det. Det er ikke mulig å true noen til være kreativ, eller skremme folk til å ta ansvar, eller tvinge dem til å samarbeide i et team. Vi trenger andre virkemidler for å få folk til å fungere optimalt. Hvis ikke, forlater de oss.

Noe av de viktigste vi gjør er å jobbe for at våre folk forstår hva de jobber med. De må se hva småbitene de lager hver dag betyr for helheten; ikke bare for at deres biter av puslespillet skal passe inn i det store bildet, men også for at de ser meningen og betydningen av arbeidet sitt. De må føle ansvar for hva man prøver å oppnå, gjennom det arbeide de gjør.

Hvis man skal føle et slikt ansvar tror jeg også det er viktig at vi formidler ideen med hva man lager, at man forklarer helheten og dermed gir mening til arbeidet. Da er det uendelig mye enklere å motivere og engasjere folk.

Og så må vi tilrettelegge for at de har innflytelse over sitt arbeid. Beslutningene blir som oftest bedre når de blir tatt av de som vet hvor skoen trykker, og folk få mulighet til å bruke kompetansen sin.

«Vi trenger ikke folk som kun tilpasser seg; vi trenger de som utfordrer og som lærer av å ta feil.»

Vi må også ha tillit til at enkeltpersoner greier å ta viktige beslutninger som berører det de jobber med sammen med sine kollegaer for oppnå et felles mål. Vi kan ikke detaljstyre kunnskapsarbeidere frem til suksess. Det vil ikke motivere folk og det vil føre at beslutningen blir tatt av folk med mindre kompetanse enn de som faktisk utfører arbeidet.

Vi må bygge trygghet i organisasjonen. Trygghet for at man uansett ansiennitet eller fagfelt blir respektert og lyttet til. Vi trenger ikke folk som kun tilpasser seg; vi trenger de som utfordrer og som lærer av å ta feil.

Dette er vanskelig. Vi mennesker er sosiale dyr. Vi ønsker å tilpasse oss gruppen og de fleste vil vegre seg for å utfordre de andre i en gruppe. Derfor er det ikke den enkelte alene vi må jobbe med når vi jobber med trygghet i grupper, team og selskapet. Vi må sørge for at det er en kultur, en forventning om at man bruker kompetansen sin og sitt fulle potensiale fra gruppen, teamet og selskapet. En forventning om at du skal si din mening og bruke din kompetanse. Først når man har dette på plass kan man høste gevinsten fullt ut av en gruppe som jobber sammen mot et felles mål.

Ansvaret til den dummeste i rommet

Så for svare på mitt eget spørsmål: Hva skal den dummeste mannen eller kvinnen gjøre?

Vel; vi dummingene må ta ansvar for å tilrettelegge for at de smarte folkene jobber så godt som mulig sammen. Det vil si å sørge for at den enkelte forstår helheten med sitt arbeid, at de ser meningen med det de gjør og for at de blir inspirert i sin hverdag.

Vi må sørge for at de har virkelig innflytelse over sitt arbeid, og ikke minst at de er trygge slik at de får utnyttet sitt potensiale.

Er ikke det kult? Jeg synes at det er tilfredsstillende å komme på jobb hver dag og vite at jeg jobber med folk som kan noe annet enn meg, og at det jeg kan tilby dem er å tilrettelegge for at de skal fortsette å utvikle seg. Det er bra for meg, det er bra for de jeg jobber med og det er bra for de vi jobber for. Det artigste er at da er jeg kanskje ikke den dummeste i rommet, likevel.

Jeg er bare en kollega som er spesialist i et annet fag.