– Utviklere undervurderes som ledere
– Bransjen bør slutte å anta at utviklere først og fremst er spesialister som må skjermes fra ansvar, skriver Njaal Gjerde og Thomas Holen. – Mange av dem er tvert imot svært godt rustet til å ta det.
IT-konsulenter blir ofte behandlet som spesialister. Dyktige fagfolk som skal levere kode, men som helst skjermes fra ansvar utenfor det tekniske.
Vår erfaring er at dette er en misforståelse. Mange av de egenskapene som gjør utviklere og IT-konsulenter gode i faget sitt, gjør dem også spesielt godt egnet til å bygge selskaper og lede mennesker.
Likevel organiserer store deler av bransjen seg som om det motsatte er tilfelle.
Utviklere undervurderes som ledere
Utviklere er trent i å håndtere kompleksitet.
De bryter ned problemer, ser sammenhenger og jobber systematisk mot løsninger som faktisk fungerer i praksis. De har lav toleranse for unødvendig friksjon, og høy vilje til å forbedre systemer som er ineffektive eller uklare.
Dette er egenskaper vi ofte forbinder med godt lederskap og solid selskapsbygging, men som sjelden blir anerkjent som nettopp det.
Vår påstand er enkel: IT-konsulenter er strukturelt undervurdert som selskapsbyggere og ledere.
Beslutninger tok lengre tid. Tempoet gikk ned. Nyansene forsvant.
Ansatte ledere, fungerte ikke
Vi sier ikke dette teoretisk. Vi sier det fordi vi selv gjorde det motsatte i starten.
Da vi startet vårt eget konsulentselskap, var vi overbevist om at den riktige veien var å rendyrke rollene. Vi skulle utvikle. Andre skulle ta seg av salg, HR og rekruttering. Det virket profesjonelt og riktig. Vi ansatte ledere for nettopp disse områdene, i god tro om at dette var slik et selskap burde bygges.
Resultatet ble ikke bedre struktur, men større avstand.
Avstanden mellom de som faktisk bygget verdiene og de som skulle selge, forklare og rekruttere rundt dem, ble for stor. Beslutninger tok lengre tid. Tempoet gikk ned. Nyansene forsvant.
Det tok tid før vi forsto hvorfor, men svaret var ikke mangel på kompetanse. Det handlet om eierskap.
Når du er med og eier, har du skin in the game. Du står i beslutningene på en annen måte. Du tar ansvar også når det er ubehagelig, uklart eller krevende. Den viljen er vanskelig å delegere bort, særlig i tidlig fase.
Først da vi tok disse rollene tilbake selv, begynte selskapet å fungere slik vi hadde sett for oss.
Utvikleres mentalitet
Det var også da det ble tydelig for oss hvor godt utviklermentaliteten faktisk egner seg til selskapsbygging.
Utviklere er vant til å ta ansvar for hele løsninger, ikke bare sin del av dem. De stiller spørsmål ved antakelser, tester hypoteser og justerer kurs basert på reelle tilbakemeldinger. Når noe ikke fungerer, forsøker de ikke å forklare det bort. De prøver å forbedre det. Denne måten å tenke på er minst like verdifull i organisasjonsutvikling som i programvareutvikling.
Likevel er det vanlig at utviklere holdes på armlengdes avstand fra beslutninger om retning, struktur og eierskap. De blir involvert når noe skal bygges, men sjelden når noe skal formes.
Det er et paradoks i en bransje hvor verdiskapingen i stor grad skjer nettopp gjennom utviklernes arbeid.
En diskusjon vi bør ta
Vi mener dette er et tap. Ikke bare for utviklerne, men for selskapene.
Når mennesker som faktisk skaper verdiene også får være med og eie og lede, endrer dynamikken seg. Ansvar føles annerledes. Beslutninger tas med et lengre tidsperspektiv. Forbedringer skjer raskere fordi de som ser problemene også har mandat til å gjøre noe med dem.
Dette betyr ikke at alle utviklere bør bli ledere, eller at klassiske lederroller er overflødige. Poenget er et annet. Bransjen bør slutte å anta at utviklere først og fremst er spesialister som må skjermes fra ansvar. Mange av dem er tvert imot svært godt rustet til å ta det.
Spørsmålet er derfor ikke om IT-konsulenter kan bli gode selskapsbyggere og ledere. Spørsmålet er hvorfor vi organiserer oss som om de ikke kan.
Det er en diskusjon vi mener bransjen har godt av å ta.
