Når teknologi ledes av folk som ikke forstår teknologien

Når en lege får en ny sjef, er det vanligvis en erfaren lege. 

Når en advokat får en ny sjef, er det vanligvis en erfaren advokat. 

I norsk IT er mønsteret ofte et annet: Utviklere, arkitekter og driftspersonell blir ledet av personer uten teknisk bakgrunn og utdanning. 

Det kan se ryddig ut i organisasjonskartet, men konsekvensene er reelle, repeterende og kostbare for både offentlige tjenester og private virksomheter.

Alarmer blir oversett

Dette er ikke en nerdete smekk internt i IT-miljøet. Det handler om beslutninger som påvirker helsetjenester, saksbehandling i offentlig forvaltning, skole administrasjon og andre samfunnskritiske funksjoner. 

Når de som setter retning ikke forstår de tekniske tersklene, blir alarmene ofte oversett eller feiltolket. Konsekvensen er ofte systemer som er vanskelige å vedlikeholde, kundeflater som ikke treffer arbeidsprosessene og dyr teknisk gjeld som må rettes opp senere.

Et anonymt eksempel illustrerer mekanikkene uten å peke finger:

• En virksomhet valgte en ferdig løsning etter en velregissert salgsdemo. Beslutningen ble tatt uten uavhengig teknisk vurdering, og med begrenset involvering fra egne fagressurser. 
• Etter utrulling oppstod vedvarende integrasjonsproblemer og funksjonelle avvik som krevde omfattende omarbeid. Løste gevinstmål uteble, og virksomheten brukte flere runder med endringsprosjekter for å nærme seg opprinnelige mål. 
• Ingen enkeltaktør tok tidlig nok initiativ. Dermed var beslutningen god på presentasjonen, men dårlig i drift.

Frykter sjefer med KI-FOMO, uten teknisk innsikt

– Katastrofen er at vi bygger kritisk infrastruktur, besluttet av ledere som ikke forstår teknologien, med dårlige ideer, validert av chatbots som sier ja til alt, advarer Jonas Hildershavn.

Hvorfor skjer dette?

• Karriereveier og belønningssystemer favoriserer ofte styrings- og økonomikompetanse fremfor dyp teknisk erfaring. Den øverste teknologilederen har derfor gjerne ansvaret for budsjett og personal, men mangler erfaring med arkitekturvalg, sikkerhet eller dataforvaltning.
• Salgspresentasjoner og strategiske veikart appeller godt til ledere uten teknisk referanseramme. Men pyntede demoer kan skjule kompleksitet og driftsrisiko.
• Ansvarsforhold er ofte uklare i kontrakter og styringsdokumenter, slik at det blir vanskelig å peke på hvem som ansvarliggjøres når tekniske advarsler kommer.

Hva koster dette?

Kostnadene viser seg i flere former: 

Akkumulert teknisk gjeld, tapte effektiviseringsgevinster, økt leverandøravhengighet og behov for store moderniseringsløp. 

I noen tilfeller svekker også brukernes tillit til tjenestene fordi feil eller ustabilt rammer opplevd kvalitet.

– Krisa handler ikke om koderne, men sjefene

– Kompetansekrisa vi står i nå ble sparket i gang i 2002, da fornuften ble kastet ut av styrerommene og følelsene tok over, skriver Karl-Christian Thomle.

Hvordan snur vi dette?

Tre praktiske endringer kan snu trenden:

1. Still krav om dokumentert faglig lederkompetanse: Offentlig oppdragsgivere og større virksomheter bør kreve at linjeledere for teknologiteam kan dokumentere relevant teknisk erfaring eller faglig ansvar, i saker hvor fagansvarlig har formell innflytelse i beslutninger som berører arkitektur, sikkerhet og drift.
2. Innfør teknisk vetorett i kritiske utrullinger: Fagpersoner bør kunne stanse utrulling hvis tester, sikkerhet eller arkitektur ikke er tilfredsstillende. Vetoretten må være prosessforankret, tidsavgrenset og begrunnet i konkrete akseptkriterier, slik at den fungerer som et praktisk vern mot forhastende beslutninger.
3. Standardiser konsekvensvurdering og ansvarsdeling for ny teknologi: Før store leveranser eller innføring av generativ KI må det foreligge en konsekvensvurdering, dokumentert akseptkriterier, testprotokoller og en exit plan. Kontrakter må tydeliggjøre hvem som har hvilket ansvar. Det vil si juridisk og operasjonelt ansvar for kvalitet, sporbarhet og sikkerhet.

Hva ledere faktisk trenger

Ledere må ikke bli kodere. De trenger tre ting: 

Nok teknisk forståelse til å stille riktige spørsmål, evne til å vurdere kvaliteten på svarene de får, og en struktur som sikrer at fagkompetanse vektlegges i beslutningslinjen. 

Kort, praktisk opplæring som fokuserer på kontrollspørsmål, risikoindikatorer og akseptkriterier, gir stor effekt.

Dette handler om hvem vi stoler på når vi bygger samfunnskritisk infrastruktur. Å ansette faglig styrke i teknologiledelsen og gi den reel innflytelse, er en investering som gir færre feil, lavere teknisk gjeld og høyere tillit til tjenestene vi bruker hver dag. 

Jeg oppfordrer toppledere i både offentlige og private sektorer til å gjennomgå ansettelses- og styringsmodellene for teknologiledelse, sette tydelig krav og sikre at fagmiljøet har reell beslutningsmakt.

La ikke salgspresentasjoner og kortsiktige gevinster være eneste premissgiver for arkitekturvalg. Vi har råd til å være ambisiøse. 

Vi har ikke råd til å fortsette å betale for beslutninger tatt uten faglig tyngde.

– Vil du ha de beste folka? Slutt med mikrostyring!

– Bygg transparens, tillit og empati, skriver CTO Sindre Kvålsgard. – Alle problemer på arbeidsplassen kommer av ledelse som ignorerer disse prinsippene.