For 10 år siden skjønte vi i SpareBank 1 Utvikling at vi måtte gjøre noe annerledes. Flere års dedikert arbeid hadde resultert i en monolitt av en løsning. Men tiden, teknologien og forventningene fra kundene hadde endret seg. Vi måtte rett og slett begynne å tenke annerledes.
Rettere sagt — vi måtte begynne å tenke agilt. Det ble starten på vår agile reise.
I 2013 begynte vi å dele opp monolitten. Bit for bit. Ikke bare var kravene fra kundene og teknologien endret, men leveransemodellen vår i SpareBank 1 Utvikling begrenset muligheten til å levere det vi ønsket.
En smidig leder skal ha dybdegående kjennskap til den enkelte på teamet
Grep ga effekt
Vi endret arkitektur og teknologi, og etablerte tverrfaglige utviklingsteam. Vi begynte også det året å måle T2M og omfanget av endringene vi klarte å skape.
Grepene hadde enorm effekt:
- I dag har vi 25 forskjellige utviklingsteam som blant annet jobber med mobilbanken og nettbanken.
- Kundetilfredsheten går oppover, og vi opplever økt salg gjennom de digitale kanalene.
- Innovasjonstakten har aldri vært høyere. Antall dager fra produksjonsstart til ferdig utviklet løsning gått fra over 50 dager til å kunne gjøre løpende produksjonssettinger på bare noen timer eller dager.
- Høy endringsevne har gitt mulighet for å kunne jobbe datadrevet for å forbedre kundeopplevelser, fjerne hindringer og å øke salget.
- Større grad av måloppnåelse gir høyere medarbeidertilfredshet.
Lignende suksesshistorier og veien dit kan du høre mer av fra andre norske utviklingsmiljøer i NAV, Skatteetaten, FINN, Vipps og flere andre dyktige og forbilledlige organisasjoner. Men, jeg har den senere tiden stilt meg et spørsmål:
For til tross for de strålende resultatene på de endringsreisene vi har gjort med agile team, er vi en agil organisasjon?
Og har det egentlig noe å si?
Jeg deler mine tanker her. Og, jeg har lyst til å høre dine. I kantina, innboksen eller kommentarfeltet.
«Jeg mener man må ha et mer gjennomgripende og grunnforankret forretningsmessig perspektiv om hvorfor man skal være en agil organisasjon»
Hvorfor agilt?
Før vi diskuterer agil organisasjon er det nødvendig å spørre seg selv hvorfor et selskap skal jobbe agilt og å være en agil organisasjon.
Hvis svaret er at man skal fremstå som en moderne organisasjon og tiltrekke seg nye medarbeidere, er det i og for seg bra og viktig, men det holder selvfølgelig ikke som grunn alene.
Jeg mener man må ha et mer gjennomgripende og grunnforankret forretningsmessig perspektiv om hvorfor man skal være en agil organisasjon. I SpareBank 1 Utvikling var det som nevnt innledningsvis så enkelt — og så vanskelig – at vi ikke fikk produsert alle tjeneste og produktene som ønsket. Vi rakk heller ikke å gjøre endringer raskt nok. Vi slet rett og slett med å skape verdi for selskapet og kunden når vi ønsket det.
Med andre ord, vi hadde ikke nok fart i utviklingsarbeidet.
I manifestet til agil arbeidsmetode, som du kan lese på agilemanifesto.org, står det tydelig hva man skal gjøre for og med smidig programvareutvikling. I fare for å repetere det som står der, vil jeg gi et innblikk i hvordan vi selv har tolket og adoptert den agile måten å jobbe på hos oss.
Hver fjerde norske utvikler synes koden er viktigere enn produktet: - Kan bety mye bortkasta tid
1. Vi har fart
Fart og skalerbarhet er et helt sentralt fundament i agil utvikling. Det å ha evnen til å utvikle raskt har enorme fordeler for et selskap. Men, det krever også enorme endringer.
Siloer må brytes ned, og nye tverrfaglige team må etableres. Prosesser må revideres og optimaliseres. Og under alt dette må det være en teknologi og arkitektur som bidrar til at teamene kan jobbe parallelt og minst mulig avhengig av hverandre.
Alt for å først og fremst oppnå én ting; fart.
Mine dyktige medarbeidere i SpareBank 1 Utvikling har publisert flere artikler om hvordan vi har gjort dette. De kan du lese mer om på sparebank1.dev.
«Fart alene løser ikke kunde- eller forretningsbehov. Det krever tydelige ambisjoner og målsetninger»
2. Vi har kunden og forretningsfokus i sentrum
Fart alene løser ikke kunde- eller forretningsbehov. Det krever tydelige ambisjoner og målsetninger. Målstyring er et sentralt grep og en forutsetning for selvgående, tverrfaglige team som jobber i høy fart.
Kort forklart er det en strategisk retning som brytes ned i ambisjoner og deretter ned i ulike mål som kan følges opp av de ulike teamene.
I fastsettelsen av ambisjoner og mål må grensene mellom forretningssiden og IT brytes ned. Med det mener jeg at det er eierne av forretningsbehov som eier målene. Disse har igjen flere produkteiere og produktledere til å hjelpe seg.
Men disse forretningsbehovene kan også kreve endringer i arkitektur, datafangst, infrastruktur og dataanalyse.
Teknologimiljøene må derfor også være tett på eieren av forretningsbehovene. Tilsvarende gjelder de som jobber med at teamene til enhver tid er best rigget for de endringene som må gjøres.
Dette høres kanskje enkelt ut, men det å bryte ned en strategisk retning til tydelige mål, uavhengig av silo, er vanskelig. Samtidig er det helt avgjørende for å få ønskede resultater. Over tid vil det skape for mye friksjon hvis forretning og IT jobber for separat.
Håkon synes teamet hans fungerer - her er 7 ting han tror bidrar
3. Vi har topplederforankring
Å fjerne grensene mellom forretningssiden og IT er kun mulig med en tydelig topplederforankring. Det vil alltid, og særlig i større organisasjoner, være behov for å sette opp styringsstrukturer og tydelige ansvarsområder. I tillegg er det viktig at lederne ser hverandres bidrag for å nå selskapets mål.
Det vil i dette oppstå ulike vurderinger om hva som er riktig å gjøre og hva som er balansen mellom forretningsmål og etablerte retningslinjer et selskap har av blant annet regulatoriske grunner.
Styrken i en organisasjon handler ofte om hvordan man klarer å navigere effektivt og uten for mange konflikter når det som er riktig å gjøre ikke alltid er helt rett frem. I dette blir topplederforankringen på felles mål, retning og arbeidsform avgjørende for å bidra til å komme frem til gode løsninger og ikke større avstand.
Overgangen fra en mer tradisjonell organisasjon til en mer agil organisasjon er stor. Eksempler på kjente smertepunkter er endringer i løsninger og prosesser, etablere tydelig ansvarsdeling og rolleforståelse, fordeling av midler og kapasitet, samt både faktisk og opplevd styring og kontroll.
Det er med andre ord mange mulige grunner til at overgangen blir vanskelig. En sterk topplederforankring er sannsynligvis helt nødvendig for å lykkes godt.
Avslutningsvis må et positivt menneskesyn der trygghet og tillit gjennomsyrer hverdagen ligge i bunn. Det blir ikke fantastiske resultater av frykt, forsiktighet og å holde seg til sin lille del av løsningen og ikke oppleve en trygghet til å utfordre det eksisterende på en god måte. Man må tro på at man er bedre sammen med andre og at man hele tiden lærer. Den kulturen må ligge til grunn i et selskap.
CTO: - Ikke tving utviklere inn i en prosess de ikke har eierskap til!
Agil organisasjon eller team?
Kanskje en liten brannfakkel til slutt: Å jobbe agilt og å være en agil organisasjon kan skape fantastiske resultater, men det er ikke alltid verken forutsetningene er på plass eller at det er riktig å jobbe agilt i form av ulike smidige metoder.
I SpareBank 1 Utvikling har vi særlig erfart det ovenfor leverandører som jobber tradisjonelt med kravspec. og større releaser. Dette gjelder særlig når det er større fagsystem med kompliserte forretningsregler som skal endres. Da kreves det andre typer av prosesser. En agil organisasjon må derfor også kunne tilpasse metodene som benyttes for å kunne håndtere sine omgivelser.
Størrelse på organisasjonen har mye å si. Jo mindre organisasjon desto mindre avstand, ofte mindre legacy og færre leverandører skal håndteres. Mange av de momentene over blir enklere å håndtere i mindre selskap, men det er viktig å ha en forståelse av om selskapet vokser mye under en periode.
«Jeg tror vi i SpareBank 1 Utvikling er nære å kunne si at vi er en agil organisasjon, men vi er ikke i mål»
Krever kontinuerlig forbedring
Agil utvikling og arbeid med agile organisasjoner krever kontinuerlig forbedring. Det vil være stadig nye problemstillinger som krever en kontinuerlig endringsevne og å kunne være tilpasningsdyktig.
Merk at kontinuerlig forbedring kan fort bli for operativ. Vi kan ikke bare jobbe med selve løsningene, vi må også kontinuerlig forbedre prosesser, metoder og ikke minst organisering. Derfor blir punktene om verdiskapning, målstyring og topplederforankring igjen viktige for å sikre at forbedringene går langs de rette aksene.
Jeg tror vi i SpareBank 1 Utvikling er nære å kunne si at vi er en agil organisasjon, men vi er ikke i mål.
Det dukker hele tiden opp nye temaer som må jobbes med. Fokus i tiden fremover er å få teamorganisasjonen til å bli enda tydeligere knyttet til forretningsområdene og linjeorganisasjonen og tilhørende ansvarsgrenser.
Ordtaket «behovet for endring er det eneste som er konstant» oppsummerer det godt.
For hva som kommer rundt neste sving må vi se på da.
