En ny rapport anbefaler at staten blir flinkere til å løfte fram vellykka eksempler på desentralisering av arbeidsplasser, enten det er i tospann på distriktskontorer eller på permanent hjemmekontor. 📸: Sigmund / Unsplash

Rapport: Flere i staten bør åpne for hjemmekontor

– Desentraliserte arbeidsplasser kan gi positive effekter for flere, sier kommunalministeren, spesielt med tanke på kompetanse.

Publisert

Det er ingen hemmelighet at det offentlige kan slite med å få ansatt utviklere og andre arbeidstakere med spesialisert utdanning.

Som tidligere omtalt i kode24, så gikk Lånekassa foran med et forsøk på å løse sine utfordringer på området. De valgte å ansette folk på fast hjemmekontor, og sier de har hatt god erfaring med prosjektet.

En ny rapport, laget for Kommunal- og Distriktsdepartemenetet (KDD), har også sett på blant annet prosjektet til Lånekassa.

Rapporten gir verdifull innsikt og et godt kunnskapsgrunnlag. Anbefalingene i rapporten viser at desentraliserte arbeidsplasser kan gi positive effekter for flere, sier kommunal- og distriktsminister Erling Sande.

Må dele mer av suksesshistoriene

På KDDs egne sider blir rapporten oppsummert med at det er «gode muligheter for desentraliserte arbeidsplasser i staten».

Så, hva er en desentralisert arbeidsplass?

  • Denne artikkelen skrives for eksempel fra en sånn arbeidsplass. Jeg sitter nå på et hjemmekontor i en kjeller en drøy time utafor Oslo.
  • Hadde Aller Media hatt kontorer i Nord-Norge, og jeg hadde skrevet saken derifra, så hadde det også vært en desentralisert arbeidsplass.
  • Og i tillegg: Om jeg hadde jobbet for kode24 fra en leid plass i et kontorfellesskap utenom konsernet, hadde det også oppfylt kriteriene forskerne har sett på.

Det sagt, statlige virksomheter bruker i all hovedsak de to første eksemplene; hjemmekontor og «distriktskontor».

Forskerne har også laget en liste med anbefalinger, som skal tilrettelegge for at også flere virksomheter kan vurdere om dette passer for dem.

De anbefaler blant annet at myndighetene og virksomhetene må bli flinkere til å fortelle om suksesshistoriene, blant annet når det gjelder gevinstene. For virksomhetene som tar spranget, er det også viktig at de er forberedt.

IT-kompetanse viktig for mange

Virksomhetene er blant annet bedt om å rangere hvor viktig flere forhold er for at virksomheten skal legge til rette for alternative kontorformer.

  • Det å «å rekruttere IT-kompetanse» kommer ut som tredje viktigst. 49 prosent oppgir at dette er «viktig» eller «svært viktig» for dem. Mangel på kompetanse er også oppgitt som forklaring til økt konsulentbruk tidligere.
  • Om vi kun ser på virksomhetene som svarer svært viktig, kommer behovet for å rekruttere IT-kompetanse som nummer to på lista, med 21 prosent.
  • Blant virksomheter som allerede bruker eller har tillatt folk å jobbe fra andre steder enn det tradisjonelle kontoret, er rekruttering og kompetanse et viktig argument for 40 prosent.
  • Andre svarer mer generelt på at det handler om kompetanse. Flere av de spurte er også åpne om at dette handler om å skaffe et konkurransefortrinn mot privat sektor.

Ledernes bekymringer

– Strukturelt sett ser ordningen ut til å fungere bra i organisasjoner som er tilpasset digitale arbeids- og kommunikasjonsformer og der en god del arbeidstakere jobber desentralisert, skriver forskerne i rapporten.

Dette speiler seg i kapittelet som omhandler utfordringene ved andre kontorformer enn det klassiske kontoret der «alle» sitter sammen.

De fleste ansatte sier seg riktignok fornøyd med å kunne jobbe fra andre steder, enten av hensyn til å slippe pendling eller beholde en spennende jobb selv om familien av andre årsaker må flytte.

Samtidig er det også flere som påpeker at «det er viktig å ikke bare åpne opp for desentralisert arbeid uten å ha gjennomtenkte rutiner, metoder og løsninger for hvordan man kan få det til best mulig.»

I tillegg er det en viss skepsis blant flere ledere som er intervjuet:

  • 68 prosent av lederne pekte på samarbeid som en utfordring.
  • 39 prosent av lederne viste til utfordringer rundt HMS og arbeidsmiljø.
  • 37 prosent av lederne var bekymret for læringsfellesskapet.
  • 34 prosent av lederne fryktet svekket lojalitet til egen linjeledelse.

Flere gjør som Lånekassa

Selv om Lånekassa er det mye brukte eksempelet på å ha en desentralisert IT-avdeling, er det også flere statlige virksomheter som har tenkt på samme måte. Det kan tyde på at forskerne har rett i at det må gjøres mer for å løfte fram suksesshistoriene.

I rapporten vises det blant annet til at NAV har brukt virkemiddelet for å skaffe IT-kompetanse. Dette har de holdt på med siden 2001.

Politiets IT-enhet har også opprettet en egen «hybridavdeling», for å rekruttere teknologer fra hele landet. Disse skal jobbe delvis fra hjemmekontor, og delvis fra nærmeste politistasjon.

💡 Anbefalinger fra rapporten

  1. Desentralisert arbeid passer ikke nødvendigvis for alle typer oppgaver, men erfaringer fra studien tilsier at organisatoriske tilpasninger (som distribuerte team) kan gjøre det enklere å innføre.
  2. Desentralisert arbeid krever digital disiplin og det vi kan kalle et digitalt demokrati. Hvis ansatte som jobber desentralisert skal innlemmes i avdeling på en god nok måte, må de få tilgang til det aller meste av informasjon og arbeidsprosesser.
  3. Erfaring tilsier at en mer eller mindre heldigital arbeidsform fungerer bedre enn hybride arbeidsformer når mange ansatte jobber desentralisert. Det er bedre å balansere den heldigitale arbeidsformen med fysiske samlinger der alle er til stede. Anbefalingen vår er derfor at virksomheter må være villige til å investere i fysiske samlinger, både som et viktig faglig supplement og fordi slike samlinger er viktige for det sosiale arbeidsmiljøet og organisatorisk identitet.
  4. Der desentraliserte arbeidstakere sitter på kontorsted innen samme statlige virksomhet, anbefaler vi at arbeidstakerne blir fulgt opp av en stedlig leder i tillegg til faglig leder som sitter annet sted. Der det er formålstjenlig, anbefaler vi også at det sitter minst to ansatte på samme lokasjon i samme avdeling, selv om faglig leder sitter annet sted.
  5. Desentraliserte ansatte som sitter på permanent hjemmekontor har, i motsetning til de som sitter i kontorfellesskap, verken et sosialt eller faglig (fysisk) fellesskap i det daglige. I disse tilfellene er det derfor ekstra viktig at virksomhetene har etablert gode rutiner for fjernledelse, oppfølging, digital samhandling, samt lagt til rette for jevnlig oppmøte på hovedkontor for å sikre gode faglige og sosiale forbindelser.
  6. Vi anbefaler at statlige virksomheter utveksler erfaringer om desentralisert arbeid, gjerne på HR-nivået. Særlig anbefaler vi erfaringsutveksling om praktiske, juridiske og økonomiske utfordringer som kan knyttes til desentralisert arbeid.
  7. Det å ha erfaring med desentralisert arbeid øker sannsynligheten for å være positiv til desentralisert arbeid. Vår anbefaling er derfor at KDD, DFØ og virksomheter som har erfaring med ordningen, ufarliggjør mulighetene og oppmuntrer til testing. Videreutvikling av fellesføringer og veiledere er eksempel på tiltak som gir økt oppmerksomhet rundt muligheter, men det er kanskje enda viktigere å synliggjøre suksesshistoriene, spesielt når det hever tilgangen på kompetanse. Spørreundersøkelsen i studien viser dessuten at statlige virksomheter ikke ser på styringssignalene om desentralisert arbeid som særlig viktig pådriver. Vi tror derfor at departementene kan bli tydeligere i sin styringsdialog.
Powered by Labrador CMS