Personal(leder), Produkt(leder), Team(leder): hva skjer når én av dem forsvinner?

Den nye trenden

I de siste årene har jeg observert en trend i norsk arbeidsliv, mange bedrifter strømlinjeformer organisasjonen ved å fase ut tradisjonelle roller som teamleder og utviklingsleder. I stedet sentreres ansvaret rundt produktlederen. Denne rollen, som opprinnelig fokuserer på produktutvikling, utvides ofte til å inkludere oppgaver som tidligere lå hos teamledere, som det å bygge robuste team, fokusere på teamdynamikk, samtidig som de må kunne å sikre ansattes trivsel i teamet.

På overflaten kan dette virke effektivt. Det reduserer hierarki og øker fleksibilitet, særlig det sistnevnte kreves i en tid med fokus på digitalisering og smidig organisering. Likevel risikerer vi å miste essensielle elementer som gjør norsk arbeidsliv helt unikt, som kultur, fellesskap, samhold, trivsel og trygghet.

Rollene i spill

La oss bryte det ned litt. Teamlederen er bindeleddet mellom ledelsen og ansatte. De fokuserer på å bygge sterke team. De håndterer ikke bare de daglige oppgavene, men også de usynlige, “små” tingene som bygger tillit, som det å lytte til bekymringer, fremme samarbeid og sikre at alle føler seg sett og hørt. For eksempel, kan teamleder fange opp små ting, før de blir til store ting, i en kort og uformell samtale. Forskning fra NAV viser at teamledere spiller en kritisk rolle i organisatoriske endringer. De er med på å dempe motstand mot nye strukturer, og dette er takket være nærheten til den enkelte ansatte.

I kontrast, er produktlederen resultatorientert. De definerer visjonen for produktet, prioriterer oppgaver og måler suksess gjennom kvantitative mål. Med andre ord, teamlederen handler om hvordan teamet jobber, mens produktlederen handler om hva som skal bygges.

For å tydeliggjøre, legger jeg til en oversikt her. God teamledelse krever både nærhet og tilpasning til den enkelte. Som artikkelen i

lederne.no

sier, “forskningen viser at man oppnår best resultater når en gruppe er satt sammen av forskjellige personligheter... men det krever også god og innsiktsfull teamledelse”. Det vil si, god teamledelse handler ikke bare om prosesser, men også det å skape en ekte forbindelse med teamet, som tilstedeværelse, lytte aktivt og fange opp nyanser som kanskje ikke kommer tydelig nok frem i de formelle møtene.

Risikoene ved å kombinere

Denne trenden passer inn i endringene vi også ser ellers i verden. Rapporter fra SINTEF viser at digitalisering driver frem autonome team, spesielt i offentlig sektor. Der drives innovasjon gjennom tillit og deltakelse. Men det å kombinere roller har også sine kostnader.

Fordelene med dette er at det kan gi økt fleksibilitet i prosjektbasert arbeid, som nevnt i NHH-forskning. Likevel veier ulempene tyngre. Når produktlederen overtar teamoppgaver, blir rollen ofte overbelastet. De myke verdiene, som trivsel, trygghet og tillit, overses lett. NHH understreker risikoen for utbrenthet når personal- og oppgaveansvar kombineres i en slik hybride rolle. Internasjonal forskning viser at det kommer økt stress fra rolleambivalens. Dette kan bidra til å redusere jobbtilfredshet og øke turnover. En studie fra Sør-Korea bekrefter at overbelastede roller fører til lavere lojalitet blant ansatte. I helsevesenet kan vi se dette, hvor kombinerte roller gir lavere engasjement og høyere sykefravær. Lav trivsel øker turnover med opptil 25 prosent. I offentlig sektor, som SINTEF-rapporten viser, fører autonome team til innovasjon, men uten teamleder øker også sykefraværet.

Alternativer og begrensninger

Noen organisasjoner introduserer flere personalledere, ofte kalt HR-ledere, for å erstatte teamlederen. Dette skal gi støtte til ansatte, men problemet her er at de sitter for langt unna det daglige. De blir ofte saksbehandlere som videreformidler informasjon. Forskning fra Harvard Business Review, viser at distansert ledelse fører til at ansatte ikke føler seg som en del av fellesskapet. Hvor lavere tillit og redusert samarbeid oppstår, spesielt i tverrfaglige team. Harvard-bloggen peker på hvordan psykologisk og fysisk distanse reduserer effekten av støttende ledelse. Noe som igjen kan bidra til lavere ytelse blant ansatte.

Studier på delt lederskap, som i norsk barnehageforskning, viser fordeler som lettere utviklingsarbeid og deling av arbeidsbyrde. Men ulempene inkluderer hindringer hvis rollene ikke er tydelige. Her kan man se at distansen gjør støtten mindre personlig. PMC-studien fra pandemien viser at ansatte som trenger nær støtte, opplever lavere motivasjon og høyere utmattelse når lederen er for langt unna. Her er funnene er nyanserte, og de avhenger av ansattes rolleorientering, det vil si samarbeidende vs. passive ansatte.

Mange promoterer selvorganisering, men faktumet er at ansatte ofte trenger noen å snakke med. Produktlederen er allerede overbelastet og personallederen er for distansert.

Veien videre

Her kommer kulturen inn. Jeg tenker høyt og lurer på om vi ønsker en amerikansk høyprestasjonskultur med fokus på individuelle resultater? Eller skal vi beholde den nordiske, som prioriterer fellesskap og balanse? Nordiske land viser å ofte ha lykkeligere ansatte, lavere arbeidstimer og høyere produktivitet per time. Dette er takket være velferd og autonomi, i samspill med tydelig rollefordeling. Amerikanske modeller gir kortsiktig effektivitet, men høyere ulikhet og turnover.

Tjenende ledelse passer godt inn i den nordiske modellen. NHH viser hvordan fokus på ansattes behov fører til bedre engasjement og langsiktig produktivitet, "tjenende ledelse henger sammen med fornøyde og engasjerte ansatte... høyere endringstakt og innovasjonsgrad". For å lykkes med dette, må produktlederen konsentrere seg om produkt, strategi og forretning, mens team- og personalledere må kunne fokusere på de usynlige, mellommenneskelige oppgavene som bygger trivsel, trygghet og følelsen av å bli sett og hørt.

Norske bedrifter bør vurdere å beholde dedikerte teamledere eller investere i opplæring som sikrer at roller balanseres bedre. Ellers kan vi risikere et arbeidsliv der prestasjon trumfer trivsel, og turnover blir normen. La oss holde på den nordiske kulturen, for ansattes skyld, og for organisasjoners langsiktige suksess.